PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

Los procedimientos de Auditoría son operaciones específicas que se aplican en una Auditoría e incluyen técnicas y prácticas consideradas necesarias, de acuerdo con las circunstancias de manera que los procedimientos podemos definirlos como la descripción de los actos que el auditor realizará en el cumplimiento del Programa de la Auditoría que está ejecutando.

Las técnicas de Auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor, para obtener evidencia necesaria que fundamente su opinión; en cambio las prácticas de Auditoría constituyen las labores específicas realizadas por el auditor como parte del examen.

Las técnicas de Auditoría más utilizadas para reunir evidencia son:

Técnicas de verificación ocular

Comparación, es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos o más elementos.

Observación, es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan las operaciones.

Técnicas de verificación oral

Indagación, es el acto de obtener información verbal sobre un asunto mediante averiguaciones directas o conversaciones con los funcionarios responsables de la entidad.

Las Entrevistas, pueden ser efectuadas al personal de la entidad auditada o personas beneficiarias de los programas o actividades a su cargo. Para obtener mejores resultados debe prepararse apropiadamente, especificar quienes serán entrevistados, definir las preguntas a formular, alertar al entrevistado acerca del propósito y puntos a ser abordados.

Técnicas de verificación escrita y documental

Analizar, es la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el fin de establecer su naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y técnicos existentes.

Comprobación, técnica que se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por una entidad, mediante la verificación de los documentos que las justifican.

Revisión selectiva, consiste en el examen ocular rápido de una parte de los datos o partidas que conforman un universo homogéneo en ciertas áreas, actividades o documentos elaborados, con fines de separar mentalmente asuntos que no son normales, dado el alto costo que representaría llevar a cabo una revisión amplia o, que por otras circunstancias, no es posible efectuar una análisis profundo.

Técnicas de verificación física

Inspección, es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad. La aplicación de esta técnica es de mucha utilidad, especialmente, en cuanto a la constatación de efectivo, valores, activo fijo y otros equivalentes.

La utilización de los procedimientos de muestreo es una de las razones básicas de por que el informe del auditor se ve como expresión de una opinión y no como certificación absoluta del tema que se analiza.

En la determinación del tamaño y extensión de la muestra y demás pruebas a realizar en el transcurso del trabajo, influye notablemente la apreciación que capte el auditor sobre la confiabilidad del control interno que tiene establecido la entidad.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeacion o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La vision es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La mision una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

• se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
• se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.
• se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
• se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

• cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
• cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
• qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
• quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
• cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
• cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Bibliografía consultada:
Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS

EL DIAGRAMA

 

            Es la representación gráfica que permite esquematizar la información relativa a una serie de datos o relaciones que tienen los elementos de un conjunto, sistema o empresa, con el fin de facilitar la comprensión de la información que se deseen dar a conocer. En otras palabras, es un modelo gráfico que representa en forma esquematizada y simplificada alguna relación o fenómeno administrativo de organización o procedimientos, entre otros.

 

EL DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS

 

Denominado también Diagrama de flujo o flujograma, el diagrama de procedimientos es una representación gráfica de las distintas operaciones de las que se compone un procedimiento o parte de él, clasificándolas según la naturaleza de cada una y estableciendo la secuencia cronológica de las mismas. En otras palabras, expresa secuencialmente las acciones rutinarias de un proceso, de forma tal que se comprenda fácilmente.

 

            Se basa en el empleo de símbolos que representan las etapas o pasos de un proceso y que se conectan por medio de flechas para representar la secuencia lógica de operaciones específicas y la interacción o relación entre los encargados de llevarlas a cabo. Ayuda a comprender el trabajo como proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema. Esto permite analizar los procedimientos y aportar ideas para su cambio o mejora.

 

DISEÑO DE LOS DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

 

Para el diseño de los diagramas de procedimientos se deben cumplir cuatro (04), fases o etapas: estudio de los sistemas; diseño de gráficas; presentación de gráficas e instalación de nuevos sistemas. La fase de estudio de los sistemas es la investigación de los procedimientos actuales, se refiere a la forma en que se está ejecutando el trabajo. Se recopilan aquí los hechos detallados que deberán reunirse para preparar la descripción completa de los procesos en estudio. Se realiza haciendo preguntas a cada uno de los que están relacionados con el trabajo que se examina y escribiendo las respuestas. Toda esta información es transformada en un mapa-ruta que señala los procedimientos de los trabajadores y de los empleados, por medio del cual el analista ha conocido el procedimiento que cambiará o mejorará.

 

 En la segunda etapa o fase del diseño de las gráficas se desarrollarán los métodos nuevos, el equipo, las nuevas formas, en otras palabras, el nuevo sistema. Los diagramas de flujo que trazó el analista, ahora deben perfeccionarse. Los campos en los que se duplican los esfuerzos, o se gastan sin necesidad, aquellos en los que las rutas son difíciles y otros puntos de mejoramiento similar, se investigaran minuciosamente, la nueva gráfica será la imagen del nuevo procedimiento, que se convertirá en la base para el proyecto final, alrededor del cual se centrará la representación administrativa.

 

La fase de la presentación de los gráficos o diagramas consiste en explicar a la administración como trabaja el antiguo sistema y por qué y de qué manera debe mejorarse. Aquí el objetivo de los diagramas es simplificar y reducir y la decisión puede basarse en detalles pequeños, como por ejemplo, el curso que se ha dado a una copia o forma particular. Si el especialista ignora su destino, esta falta de conocimiento puede ser tomada por la administración como indicio de que el estudio ha sido conducido deficientemente y esta conclusión debilitará la confianza en la presentación total. Y finalmente, en la instalación de los nuevos sistemas, se emplearán los diagramas para facilitar la comprensión de los manuales de procedimientos.

 

Cuando se elabora un diagrama de procedimientos o diagrama de flujo, se debe tener en cuenta que estos poseen tres partes o elementos: El encabezado, la Estructura y la descripción narrativa del diagrama y que se deben respetar los siguientes criterios:

 

1.      En el Encabezado del diagrama de procedimientos debe estar expresada la siguiente información:

 

a.  Nombre de la Institución.

b.  Título (Diagrama de Procedimientos).

c.   Denominación del proceso o procedimiento.

d.  Denominación del sector responsable del procedimiento.

e.  Fecha de elaboración.

f.    Nombre del analista que realizó el trabajo.

g.  Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o procedimiento y de los responsables.

h.  Simbología utilizada y su significado.

 

2.      La estructura del Diagrama de procedimientos comprende de la siguiente información:

 

a.  Debe indicarse claramente donde inicia y donde termina el diagrama.

b.  Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.

c.   No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer usos excesivos de ellos.

d.  No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.

e.  Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.

f.    Las líneas de flujo deben entrar a un símbolo por la parte superior y/o izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.

g.  En caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los conectores correspondientes.

h.  Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible y preciso, evitando el uso de muchas palabras.

i.    Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del símbolo inicial y final.

j.    Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.

k.  Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha actividad.

l.    Cada flecha representa el flujo de una información.

 

3.      En la descripción narrativa del diagrama deben considerarse los siguientes aspectos:

 

a.  Describir los pasos del procedimiento, especificando quién hace, cómo hace, cuando hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil para el personal de ejecución de una organización o empresa, para recordar los pasos de un procedimiento, leyendo una o dos páginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.

b.  Deben utilizarse frases cortas, pero completas.

c.  Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, controla, remite o archiva, entre otros.

d.  Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más de una interpretación; usar en todos los casos términos sencillos y uniformes, que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el significado de su contenido.

 

SIMBOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS

 

            Los símbolos utilizados para elaborar los diagramas de procedimientos son los símbolos Therbligs, diseñados por el doctor Frank Gilbreth, para analizar las operaciones y varían desde figuras geométricas hasta complicados dibujos simbólicos que diferencian a los numerosos tipos de operaciones que tienen lugar en las empresas. La selección de los símbolos convencionales depende del procedimiento que va a graficarse y del empleo que vaya a darse a los mismos, la norma ASME es una de las más usadas y se puede resumir como sigue:

 

 NOTA: Se recomienda hacer click en el link: "Movimientos Therbligs" en Enlaces recomendados, para mejor comprensión de la simbología que se utilizará en el presente capítulo. Este material será discutido en clase. 

 

CONSTRUCCION DE LOS DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

 

            Esta tarea implica la ejecución de la serie de pasos, que se explican a continuación:

 

1.      Conformar un grupo de trabajo donde participen los responsables de la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran interrelacionados y que constituyen un proceso.

2.      Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la identificación de quien lo empleará, lo cual permitirá definir el grado de detalle y tipo de diagrama a utilizar.

3.      Hacer una lista de todos los pasos del proceso como se están realizando, manteniendo tan simple como sea posible su descripción.

4.      Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su término significa el inicio del proceso siguiente.

5.      Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su orden cronológico.

6.      Validar el diagrama y las medidas de desempeño del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo ya que para que un equipo pueda mejorar algún proceso, necesitan entenderlo. Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algún producto, servicio o información de él. 

7.      Identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso en el proceso.

8.      Llevar a cabo un proceso de chequeo, ratificando: la precisión del proceso conforme se desarrolle el diagrama y el tiempo estimado/real de cada paso.   

 

VENTAJAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

1.    Es la manera más eficaz y concreta para registrar la revisión de un sistema.

2.    Reduce la cantidad de explicaciones narrativas y condensa las presentaciones.

3.    Suministra una fotografía del flujo de operaciones de una empresa.

4.    Constituye un documento eficiente del testimonio del análisis del procedimiento a mejorar o cambiar.

NOTA: Se recomienda hacer click al siguiente link para complementar los conocimientos sobre el diseño de diagramas de flujo
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_flujo.pdf

PROCESO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA

Es una revisión sistemática y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La auditoría administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La auditoría administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldado por otros especialistas. El resultado de la auditoría administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.

 

Los fines de la auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los siguientes:

1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial.
2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como: a. Exámenes de aspectos fiscales y legales. b. Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial). c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.

Planificación de la investigación Administrativa

Se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la investigación administrativa para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación preliminar, proyecto de auditoria y diagnostico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante. Su propósito es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos.

 

Al realizar un programa de investigación administrativa se deben tener en cuenta:

 

 1- La presentación de los objetivos y políticas.

 2- La preparación de un plan para lograr los objetivos, lo cual incluye:

      a.-   La selección del personal que ejecute el trabajo.
     b.- El establecimiento de un programa de capacitación de personal para mejorar la efectividad del trabajo.
     c.- La determinación de los métodos de acción para ejecutar el trabajo.
     d.- El establecimiento de las bases para controlar el tiempo extra y los costos
     e.- Preparación de un plan general de Auditoría.

EVOLUCIÓN DEL MANAGEMENT: BIOLIDERAZGO PARA ROMPER EL PARADIGMA PARALIZANTE

Un paradigma deshumanizante  

Algunas de las filosofías que inspiraron las prácticas occidentales de dirección de personas fueron, en su momento, expresiones honestas de la realidad imperante, aunque su versión original hoy nos provoque cierta repulsión.



Lo preocupante, sin embargo, es que el núcleo de esas teorías continúa vigente en nuestras organizaciones de modo sutil e insensible, a la manera de un virus que muta continuamente para engañar a nuestro sistema inmunológico.

Comenzaré con algunas citas capaces de condimentar este análisis.

“En casi todos los oficios mecánicos, la ciencia que subyace al acto de cada trabajador es tan grande y de tanta importancia que el trabajador más idóneo para hacer el trabajo es incapaz (ya sea por falta de educación o por insuficiente capacidad mental) de entender esta ciencia.”

“El trabajo de cada operario es completamente planificado por la gerencia al menos un día antes, y cada hombre recibe, en la mayoría de los casos, completas instrucciones escritas que describen en detalle la tarea que debe realizar, así como los medios a ser utilizados para hacer el trabajo.”

”Todos aquéllos que, luego de adecuado entrenamiento, no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a mayor velocidad, deben ser despedidos por la gerencia.”

Estos párrafos forman parte de la obra Principios de Administración Científica, publicada en 1911 por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor, que reproduce casi literalmente pensamientos expuestos a comienzos del siglo XIX por el escocés Robert Owen y por el inglés Charles Babbage.

Por su parte, en 1916, el ingeniero francés Henri Fayol hacía conocer su trabajo Administración industrial y general, que inició la corriente conocida como teoría clásica de la administración. La base filosófica de los catorce principios enunciados por Fayol puede ser rastreada por cualquier lector atento en El arte de la guerra, libro publicado por el general chino Sun Tzu hace dos mil quinientos años.

El paradigma científico-clásico fue redondeado con el aporte de Max Weber, economista alemán fallecido en 1920, cuya influyente obra “Economía y sociedad” fue publicada en forma póstuma. En ella desarrolla el concepto de burocracia como el único medio apto para optimizar la eficiencia, un sistema de tipo “legal más que humano: un sistema en el cual la regla cubre todas las contingencias y en el que se asegura la obediencia mediante la elección de los supervisores técnicamente expertos, quienes administran la ley con precisión y con fría imparcialidad”.

Enfoque de los Recursos Humanos

Me eximo de comentarios. A nadie puede sorprender que estas ideas inspiraran la popular expresión “recursos humanos”, con la cual solemos referirnos a las personas que se desempeñan en una organización. Lo que sí es sorprendente es que su esencia continúe impregnando tantos conceptos en esta materia. Se habla de “mandos medios”, de “subordinados” y de “órdenes”.

Se mantienen criterios disciplinarios basados en “premios y castigos”. Continúan existiendo departamentos de “Organización y Métodos”, cuya misión consiste en redactar las instrucciones que deberán seguir quienes están llamados a obedecer. Porque, en el fondo, muy poco ha cambiado en este sentido y los ejemplos en contrario son apenas la excepción que confirma la regla.

Entretanto, tímidos esfuerzos se realizaron para disimular esta situación, al impulso del explosivo desarrollo que experimentó la psicología cognitiva a partir de la década de 1950, como reacción al conductismo que campeó durante la primera mitad del siglo.

Probablemente, la más influyente en este sentido fue la llamada Teoría Y del psicólogo norteamericano Douglas McGregor, que postulaba que las personas gustan de hacer las cosas bien y que, adecuadamente motivadas, demuestran iniciativa, responsabilidad y compromiso, en contraposición al taylorismo, al cual McGregor llamó Teoría X.

Las raíces de este pensamiento se remontan a la década de 1930, sobre la base de los estudios Hawthorne que condujo el psicólogo norteamericano Elton Mayo entre 1924 y 1932, pero adquirieron fuerza luego de publicados los trabajos de Abraham Maslow y Frederick Herzberg sobre motivación humana a mitad del siglo. Finalmente, fueron condensadas en 1960 por McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” (“The human side of enterprise”), que constituye uno de los trabajos más respetados del siglo en materia de management.

Incidieron, asimismo, conceptos provenientes de otras disciplinas, como la teoría de juegos del matemático John von Neumann, que intentó explicar la conducta humana a partir de la interacción de variables que supuestamente pueden predecirla. Y en las ciencias sociales se presentó el enfoque de las decisiones, del economista norteamericano Herbert Simon, como un modelo para el proceso de toma de decisiones basado en lo que llamó racionalidad limitada del ser humano.

Persistencia de los paradigmas clásicos 

Sin embargo, la realidad se ha encargado de desbaratar cualquier intento de controlar o predecir de una manera sistemática la conducta de las personas en las organizaciones.

Algunos descubrimientos de las neurociencias realizados un siglo atrás, están siendo rescatados y desempolvados en un intento por comprender el fracaso y reevaluar la situación, mientras los resultados de las últimas investigaciones en ese campo rayan con la más delirante ficción o con la metafísica. Todo nos alerta sobre el profundo error que cometemos al gestionar a los humanos como si fueran recursos.

Nuestro tiempo es testigo de un hecho inédito desde que la ciencia se independizó de la religión: nuestra civilización se acerca al borde del abismo, allí donde las explicaciones racionales dejan de ser viables. Las concepciones deterministas de la física clásica cedieron paso a las teorías probabilísticas de la mecánica cuántica para poner en duda todo lo que ya creíamos feliz y definitivamente probado.

Los instrumentos han llegado al límite de su capacidad de registro, solo para revelar inmensas interrogantes en lo infinitamente pequeño y en lo inconmensurablemente grande.

Mientras tanto, algo dentro de nosotros nos alerta sobre la necesidad de introducir cambios radicales y urgentes en nuestra manera de percibirnos a nosotros mismos como individuos y como integrantes de equipos de trabajo.

Ya hemos hecho demasiados remiendos al paradigma humano en las organizaciones para adaptarlo a seres que han crecido, y los resultados son cada vez menos satisfactorios. Es necesario sustituir de inmediato este paradigma por otro más útil y el Bioliderazgo es una propuesta concreta en este sentido.

Acerca del autor:
Esc. Jorge Carrizo Moyano, Consultor Especialista en Gestión de la Calidad

CAUSAS QUE PUEDEN CONTRIBUIR A UNA DEFICIENTE ADMINISTRACIÓN

La auditoria se genera por múltiples causas dentro de la administración de una empresa; su genero, su especie pertenece al área del control, que ubicado mediante evaluaciones y exámenes que se realizan en los diferentes elementos mantienen el ajuste y el orden dentro del que hacer de la administración general.
  A continuación se presenta una lista de algunas de las causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente administración o a una empresa mal llevada, estas son:

Inutilidad de los objetivos por ser estos ambiguos y confusos

Violación de autoridad - responsabilidad que ha sido asignada

Falta de iniciativa por falta de delegación de autoridad

Interferencia entre línea y asesoría, definición de funciones

Organización costosa innecesaria

Difícil y costoso control

Demasiados o pocos jefes, área de control adecuado a las necesidades

Deformación de la comunicación y de la información entre los niveles de la organización.

Conflictos de competencia y personal falto de motivación

Difícil visión integral de conjunto de la misión de la empresa

Decisiones lentas, demoras a la orden del día.

Duplicidad de funciones, traslape de actividades que generan confusión

Gerente autoritario, no existe comunicación y participación

Falta de coordinación, privan los intereses personales a los generales

Falta de trabajo creativo, se deja por fuera el cambio por medio de la imaginación

Despilfarros, desperdicio de producto, de tiempo y dinero

Mucha ostentación, sin darle el verdadero valor al uso de los materiales

Falta de financiamiento oportuno. etc.

Lo anterior se evita en lo posible con exámenes periódicos que se hagan en el informe de auditoria administrativa.

La importancia de estos exámenes que se realizan en el transcurso del tiempo, proporcionan confianza de la buena marcha del negocio, esto no solo es evidente, en países desarrollados sino que también en los países en vías de desarrollo, donde cada día puede advertirse la necesidad instauración de unidades especializadas de este tipo en las empresas que no contaban hasta el momento con ellas. El entusiasmo de los técnicos de esta actividad es alentador cada día crece el número y se agrupan alrededor de los auditores, administradores y los especialistas en organización y métodos y analistas de sistema etc., que cada día divulgan, se capacitan y hacen publicaciones sobre el desarrollo de la temática, lo cual estimula la aplicación frecuente de esta técnica en la actividad profesional que se aplica en la empresa.

La extensión de la labor de auditoria es con el objeto de amarrar y de maximizar la eficacia del control interno de la empresa. Es en este proceso donde la técnica de auditoria administrativa aplicada en empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental de la dirección empresarial, ya que la constitución de los objetivos implica la existencia de un sistema de control dirigido a corregir las desviaciones e identificar causas, con relación a las metas preestablecidas.

Esto significa que hay que llevar a cabo un análisis exhaustivo de la organización por el auditor administrativo o el que haga las veces de él; por lo que debe de poner en juego toda su imaginación para hacer realidad el axioma "Siempre existe una forma mejor de realizar las cosas" y que generalmente, puede conseguirse por medio de la investigación que se realice, tomando como base los recursos de que dispone el organismo social.
Desde ningún concepto podrá considerarse completo el sistema de control superior, sin incluir la auditoria administrativa. El control interno en su sentido amplio requerirá la intervención de, por lo menos, un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes condiciones de operación. Por consiguiente, la dirección superior, auditores internos o externos, accionistas y otros interesados, deben de confiar en la auditoria administrativa como una prevención de inconvenientes y para garantizar la adecuada marcha del sistema.
Por lo tanto la auditoria administrativa se considera como una técnica e instrumento que tiene como objeto revisar, supervisar y evaluar la estructura, sistemas, procedimientos y métodos de la administración lo cual constituye su ubicación en la fase del control dentro del proceso de la administración.

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA UNA NECESIDAD PERMANENTE DE LA EMPRESA MODERNA

Con el objeto de equilibrar el examen integral de las empresas, es necesario la aplicación de la técnica de la auditoria en el área de la administración, ya que generalmente es el área financiera a la que se le da atención, quedando un desequilibrio en el examen que se realiza en la empresa. En alguno de los casos en este campo se aplica la auditoria llevando implícito el carácter administrativo. El auditor moderno ha querido separarlos, dándole así a la auditoria administrativa su propia esencia y naturaleza de la actividad que se realiza en las empresas, y así completar el examen integral en cada área funcional.

La administración general en los últimos tiempos ha crecido, y han aparecido nuevos retos, nuevas formas, en su aplicación. El aparecimiento tecnológico le exige nuevas respuestas a las interrogantes que antes contestaba fácilmente. La administración ha crecido y cada día se hace mas complicado su manejo por lo que es necesario, darle importancia a los aspectos más específicos para su mejor desarrollo. La circunstancia anterior permite una observación cuidadosa, un estudio analítico que este al alcance de los que dirigen las empresas.

Anteriormente el examen de la empresa se limitaba principalmente a la situación financiera como lo decimos antes, al manejo de las finanzas al manejo de los números, es decir, cuantitativamente, lo cual consiste en una investigación minuciosa para averiguar la situación financiera y descubrir fraudes y errores, sin embargo hace falta la revisión, el estudio y la evolución de la empresa en su conjunto, en su composición y estructura, organizada en cada una de las funciones que la integran desde la cúpula hasta el ultimo nivel de la organización.

La auditoria como disciplina es importante tanto en la empresa publica como en la empresa privada, así en la empresa agrícola, industrial y comercial, en la empresa pequeña, mediana y grande, en cualquier unidad organizativa de la empresa de la empresa, gerencia, división, departamento, sección, unidad etc.
La auditoria administrativa ha tenido su desarrollo mediante aplicaciones en todas las empresas y su estructura, otros la ubican solo en el examen de los controles en general de las actividades que generan problemas, por lo que el análisis y evaluación del comportamiento de los objetivos, políticas, estrategias, tienen una singular importancia en los diferentes elementos que componen el que hacer de la empresa.

En conclusión, la auditoria administrativa es un accionar eminentemente dinámico, la cual debe de aplicarse en cada nivel de la empresa, independientemente de su magnitud, de sus productos, y de sus objetivos, aun en las pequeñas empresas en donde muchas veces se llega a considerar que no es necesaria. Su aplicación debe ser secuencial y concatenada, integral y parcial con el objeto de lograr la eficiencia en toda su dimensión.