AUDITORIA DE MARKETING

http://www.youtube.com/watch?v=YPL4evh8VeQ

COMIENCE SU ESTRATEGIA DE MARKETING DE CONTENIDOS CON UNA AUDITORÍA

Las empresas tienen necesidades radicalmente diferentes en cuanto a planificación, creación y gestión de contenidos, lo que significa que una estrategia exitosa de marketing de contenidos siempre será personalizada, utilizando las mejores herramientas a mano.



Esta falta de un estandarización puede hacer que el crear una estrategia de marketing contenidos a partir de cero sea una tarea intimidante – que vaya a crear la estrategia internamente o la contrate externamente.

Afortunadamente, hay un paso sobre el que casi todos los estrategas de contenido están de acuerdo:  lo primero es realizar una auditoría de contenidos.

Hacer una auditoría de contenido significa armar un cuadro completo de sus contenido existentes.

¿Qué es lo que obtengo de una auditoría de contenido?

Para entender los beneficios de una auditoría de contenido, piense en la última vez que limpió su archivador personal.  Es probable que haya encontrado:

• Los documentos que podría simplemente tirar.
• Los documentos que necesitan ser actualizadas.
• Documentos de interés que penso que había perdido porque estaban mal archivados.
• Los documentos que le dieron ideas.

Puede esperar resultados similares en una auditoría de contenido. Sólo mirando a su contenido existente.

Más allá de esto, el contenido de una auditoría es un documento invaluable para demostrar al resto de su organización que su contenido en internet requiere trabajo. Es una manera de iniciar su estrategia de marketing de contenidos, incluso antes de tenerla formalizada.

¿Cómo puedo hacer una auditoría de contenido?

La herramienta estándar para una auditoria de contenido es una hoja de cálculo. Para simplificar las cosas, el uso de plantillas Econsultancy de Contenido de Auditoría.

El primer paso de la auditoría es una lista de todas las páginas de su sitio web junto con su dirección URL. Puede hacer esto de forma manual para un sitio pequeño, o conseguir los datos con una aplicación de rastreo para sitio web más grande.

Una auditoría de contenido debe examinar los contenidos de todos sus activos digitales (web, Facebook, el blog,…

Terminado este paso tiene un "inventario de contenidos". Esta lista básica de las páginas es útil en sí mismo, porque es imposible tener una idea de la escala de un sitio web de un vistazo, y porque lo más probable es que hay secciones enteras que has olvidado.

El siguiente paso es para pasar de una auditoría cuantitativa a una cualitativa, es añadir columnas a la hoja de cálculo para cada uno de los criterios que desea utilizar para su evaluación.

Los criterios que se utilizan pueden ser:

• Relevancia (si su audiencia realmente necesita el contenido de esta página? Qué es importante para satisfacer una necesidad del usuario o objetivo de negocio?).
• Actualidad (esta el contenido actualizado?).
• Calidad (está bien escrito?).
• Estilo (¿es coherente con la marca de su empresa y el tono de voz?).
• Tráfico (visitan esta página?).
• Los metadatos (esta la página debidamente optimizada).
• Oportunidades (este contenido puede ser reutilizado en otra parte?).

Si tiene un sitio grande, es posible que desee evaluar una muestra representativa de las páginas en lugar de cada página en el sitio.

Además, podría no poder realizar todo al mismo tiempo: por ejemplo, no tiene mucho sentido evaluar el contenido de la coherencia de marca si todavía no tiene una estrategia de marca elaborada.

La auditoría de contenido es un documento vivo que va a seguir utilizando a lo largo de la ejecución de la estrategia de marketing de contenidos.

¿Cuáles son los resultados de una auditoría de contenido?

1. Ver que contenido puede tirar: es probablemente el resultado más útil de una auditoría de contenido.
   La eliminación de contenido no se limita a suprimir elementos de su sitio web – sino a hacer que sea fácil para los usuarios encontrar el contenido que es relevante para ellos. Simplifica la experiencia de navegación, y evita que el contenido redundante o desactualizado aparezca en resultados de búsquedas.
   Una vez que Microsoft hizo una auditoría y descubrió que 3mil de 10mil paginas de sus contenidos nunca habían recibido una visita! El resultado: deshacerse de los contenidos que no eran necesarios hizo el contenido restante más relevante y mucho más fácil de encontrar.
2. Ver que contenido debe ser actualizado o trasladado. Como parte de su auditoría de contenido, también encontrará contenido que sigue siendo necesaria, pero necesita actualización.
   Para empresas de mayor tamaño, esto puede ser un problema complejo, con múltiples tipos de contenido que necesitan ser constantemente revisados en respuesta a los cambios en el mercado, la legislación, el comportamiento del cliente, y así sucesivamente. En este caso necesita pensar en un modelo de gobierno para internet.
   También encontrara contenido que es útil en sí mismo, pero que está enterrado en la arquitectura de información actual. Un ejemplo clásico de esto es una sección grande y desorganizada de preguntas frecuentes. Como parte de su estrategia de contenido, es posible que merezca pensar en reubicar las respuestas en el contexto más relevante para los usuarios.
3. Generar ideas nuevas. El el resultado menos tangible pero igualmente beneficiosos de una auditoría de contenido: generara buenas ideas con solo mirar su contenido existente. Puede encontrar una serie de publicaciones antiguas en su blog que se puedan actualizar y convertirse en una secuencia de correos de respuesta automática.  Puede encontrar algunas fotos de la empresa de edad que pueden ayudarle a comenzar a construir una línea de tiempo en Facebook….

Utilice el contenido de una auditoría para crear la necesidad de una estrategia de marketing contenidos

Como hemos visto, se obtiene una gran cantidad de beneficios útiles a partir de hacer una auditoría de contenido. Pero es igualmente importante compartir este trabajo con los demás. Una auditoría de contenido es un documento que se puede utilizar para abogar una estrategia de contenidos dentro de su organización.

Una auditoría de contenidos  hace que disponga de información cuantificables y accionable a la hora de convencer a su dirección de la necesidad de una estrategia de contenidos.

DIFERENTES TIPOS DE CONTROL

Según los libros de texto existen distintos tipos de control. Es así como podemos originar el siguiente listado:

Según Robins 24

Control operativo: es la acción que tiende a la conducción del circuito operativo (actividades o tareas), en función de planes establecidos y mediante la evaluación del desempeño.

Control de gestión: es el análisis y evaluación del rendimiento de la organización para la consecución del planeamiento estratégico y/o táctico y el reajuste del circuito operativo vigente.

Control de fomento: de avance o preventivo, es el que evita por anticipado los problemas y que se lleva a cabo antes de la actividad real.

Según Poch 25

Clasificación del control interno

Control interno financiero y administrativo: es el relacionado con los estados financieros de la empresa persiguiendo dos objetivos: la veracidad de la información contable y la protección de los activos. Busca verificar los registros y las operaciones financieras.

Control interno contable y extracontable: los contables se fundamentan en el equilibrio de la contabilidad de la partida doble, las conciliaciones de las cuentas, repaso de los asientos, la verificación de documentación respaldatoria, etc. Los extracontables, son aquellos que no constituyen operaciones estrictamente contables.

Control interno automático y discrecional: el control automático se basa en el procedimiento administrativo y está plasmado en los manuales de procedimiento y los organigramas. El control discrecional es precisamente una comprobación de los controles automáticos para su correcto funcionamiento.

Control interno permanente y esporádico: Los permanentes tienen lugar de forma regular y continuada, cada vez que se presentan los hechos o circunstancias que las normas prevén como motivadores de los mismos, mientras que el control interno es esporádico cuando no adquiere tal regularidad.

Control interno preventivo: Este control busca evitar o impedir una cosa que esté mal anticipadamente. Busca preparar, anticipar a los hechos.

Según Frischknecht 26

Control de gestión: es la revisión de nuestra visión del negocio contra una misión, discriminando entre alterar la manera en que gira, manteniéndola o retroceder a la política".

Control estratégico: es la revisión de nuestra actual representación del conflicto contra nuestros valores discriminando el próximo paso para alterar o mantener el del conflicto.

Control de conflicto: puede juzgar el conflicto o pedir más información.

Según Terry27

Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

Control preliminar: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Control concurrente: este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. En otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentación: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

Según Stoner28

Para Stoner los tipo de control son:

Controles anteriores a la acción: son los denominados precontroles, garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.

Controles directivos: o controles de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones.

Controles si/no o de selección: representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones específicas, antes de seguir con las operaciones.

Controles posteriores a la acción: son los que miden los resultados de una acción que ha concluido. Son los que sirven como base para alentar o recompensar a los empleados por los resultados logrados.

PRINCIPIOS QUE RIGEN EL CONTROL INTERNO

Los Principios que rigen el Control Interno son los siguientes:

División del Trabajo

La esencia de éste principio descansa en la separación de funciones de las unidades operativas de actividades de forma tal que una persona no tenga un control completo de la operación, para lo cual se debe distribuir el trabajo de modo que una operación no comience y termine en la persona o departamento que la inició. De esta forma el trabajo de una persona es verificado por otra, que trabaja independientemente, pero que al mismo tiempo está verificando la operación realizada, lo que posibilita la detección de errores u otras irregularidades.

Lo esencial es precisar que los procesos de elaboración y aprobación de los documentos primarios, se efectúen por personas distintas  a las que los registran y éstos no  sean los que elaboran  y aprueban los Comprobantes de Operaciones que sirven de base a las anotaciones.

Es necesario dividir las diferentes operaciones en forma tal que los resultados parciales de una operación puedan ser verificados con el resultado de su contabilización.

Se extiende este principio a toda actividad laboral administrativa y debe aplicarse hasta donde las posibilidades del personal lo permitan, esto quiere decir que a pesar de los beneficios que ofrece su aplicación, debe ser objeto de una lógica adecuación cuando la plantilla del personal es pequeña, el aumento del personal con este fin debe ser la última de las alternativas, cuando no haya otra solución, ya que debe tenerse en cuenta que el costo de un control no debe ser superior a los beneficios que se deriven.

Fijación de Responsabilidad

Que los procedimientos inherentes al control de las operaciones económicas, así como la elaboración de los documentos pertinentes, permitan determinar en todos los casos, la responsabilidad primaria sobre todas las anotaciones y operaciones llevadas a cabo. Se parte de la concepción de que las normas y procedimientos estructurados, sobre la base de una adecuada organización, prevean las funciones de cada área, o sea, que hay que hacer, así como las consecuentes responsabilidades de cada uno de los integrantes de una unidad organizativa, expresando el cómo hay que hacer y quién debe hacerlo.

Es importante que los procedimientos definan quién debe efectuar cada operación y que a su vez se establezca en forma obligatoria que se deje evidencia de quién efectúa cada una de ellas en los documentos y registros.

O sea:

¨               Definir conceptualmente las responsabilidades.

¨               Dejar constancia documental de quién efectúa cada  operación.

Cargo y Descargo

Este principio esta íntimamente relacionado al de la fijación de responsabilidad, pues facilita la aplicación del mismo cuando es necesario. Debe entenderse el máximo control de lo que entra y sale; cualquier operación registrada en una cuenta contraria a su naturaleza debe ser investigada al máximo.

Consiste simplemente en que cuando se produce una entrega de algo: mercancías, documentos, dinero, etc. (descargo), existe una contrapartida o recepción (cargo). Cuando esta operación se formaliza documentalmente, la persona que recibe, firma el documento asumiendo la custodia de los medios recibidos.

En realidad el objetivo de este principio trata de garantizar que cada modelo, documento o registro, se corresponda con sólo determinado tipo de operaciones perfectamente delimitado, de forma tal que la naturaleza de estas operaciones siempre sea correspondiente y uniforme.

Esto permite, mediante el análisis del movimiento o la existencia de anotaciones originadas por documentos primarios, que no se corresponden con la naturaleza de las operaciones de un registro determinado, poder descubrir errores o anomalías en la información contable.

Además de los principios generales antes mencionados, procede observar otros procedimientos, como son:

§                 Que las anotaciones se efectúen en los registros y documentos primarios, Submayor, Mayor, Comprobante de Operaciones y otros que constituyan o puedan constituir documentos probatorios, a tinta, lápiz-tinta u otros medios como máquina de escribir o demás equipos de procesamiento de datos, no  permitiéndose en ningún caso que en tales documentos se lleven a cabo borraduras, enmiendas o tachaduras de lo anotado, lo que implica subsanar cualquier error y nueva anotación en la forma que proceda, acorde a la naturaleza del error  y documento o registro de que se trate.

\             Las tarjetas u hojas sueltas que constituyen el libro Mayor, Submayor, Registros u otros, primarios, corresponde que estén habilitados de acuerdo a lo que al respecto se legisle y dado su carácter de documentos probatorios requieren ser conservados y  protegidos durante el tiempo que en este sentido se establezca.

REQUISITOS DEL INFORME DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Claridad y simplicidad.

La Claridad y Simplicidad, significan introducir sin mayor dificultad en la mente del lector del informe, lo que el Auditor ha escrito o pensó escribir. A veces lo que ocasiona la deficiencia de claridad y simplicidad del informe es precisamente la falta de claridad en los conceptos que el Auditor tiene en mente, es decir, no hay una cabal comprensión de lo que realmente quiere comunicar, asimismo cuando el Informe está falto de claridad, puede dar lugar a una doble interpretación, ocasionando de este modo que, se torne inútil y pierda su utilidad.

En consecuencia, para que el informe logre su objetivo de informar o comunicar al cliente, el Auditor:

• Evitará el uso de un lenguaje técnico, florido o vago.
• Evitará ser muy breve.
• Evitará incluir mucho detalle.
• Utilizará palabras simples, familiares al lector, es decir, escribirá en el idioma que el lector entiende.

Exactitud.

La Exactitud, es esencial en todo Informe, no solamente en lo referente a cifras, sino en cuanto a hechos. El contenido del Informe debe estar sustentado en evidencias susceptibles de ser demostradas en cualquier circunstancia; por consiguiente el Informe no debe contener conceptos errados. Nuestra misión respecto a la Exactitud, es presentar información digna de creencia y confiabilidad, es decir que no genere duda, porque si esto último ocurriera, el Informe perdería su validez y como consecuencia podría devenir en demérito para el profesional.

Concisión.

El hecho de que un Informe sea Conciso, no significa que su contenido sea corto, lo que se quiere es que su contenido sea breve, ya que muchos informes pueden ser amplios porque las circunstancias así lo requieren; sin embargo no deben incluir hechos impertinentes, superfluos o insignificantes.

El Informe Conciso no debe contener conceptos que no ayudan a entender el tema principal del informe, es decir, no debe incluir demasiado detalle que afecte el concepto principal del informe.

Es oportuno considerar que, por lo general el informe debe ser conciso como los que se presentan al Directorio y más detallado cuanto se presenta a otros niveles inferiores.

CLASIFICACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Al finalizar la auditoría administrativa el auditor tiene que elaborar un informe, en el cual se plasme el objetivo de la auditoría, el alcance, la metodología que se aplicó, recursos empleados en el transcurso de la misa, los hallazgos, las conclusiones y las recomendaciones, propuesta y en su caso programa de implantación entre otros elementos.

La clasificación que propone el maestro Benjamín Franklin para el informe de auditoría es la siguiente:

INFORME GENERAL

El informe general incluye:

·      Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

·      Introducción: Breve descripción de por qué surgió la necesidad de aplicar la auditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido.

·      Antecedentes: Exposición histórica de la organización, es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en le decisión de llevar a cabo la auditoría.

·      Técnicas empleadas: Instrumentos y métodos utilizados para la obtención de resultados en función del objetivo.

·      Diagnóstico: Definición de las causas y consecuencias del estudio, mismas que justifican los cambios o modificaciones posibles.

·      Propuesta: Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados esperados.

·      Estrategia de implantación: Explicación de los pasos o etapas previstas para obtener y aplicar los resultados.

·      Seguimiento: Determinación de los mecanismos de información, control y evaluación, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.

·      Conclusiones y recomendaciones: Concentrado de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución real de las propuestas.

·      Apéndices o anexos: Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo, que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.

INFORME EJECUTIVO

El informe ejecutivo contiene:

·      Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

·      Período de revisión: Tiempo que comprendió el examen.

·      Objetivos: Propósitos que se pretenden lograr con la auditoría.

·      Alcance: Profundidad con la que se examinó la organización.

·      Metodología: Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin de captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría.

·      Síntesis: Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.

·      Conclusiones: Concentrado de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas de atracción.

INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES

Este rubro se incluye en el informe con el objeto de contemplar los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante la auditoría, así como la fundamentación de cada observación así como sus causas y efectos, consecuencias de las observaciones. Algunas de estas observaciones relevantes son: falta de concordancia entre misión, objetivos, metas, estrategias, políticas y programas en relación con las condiciones establecidas, y / o la inobservancia del marco normativo aplicable.

INFORME DE SEGUIMIENTO

Las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no solo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia, el seguimiento aporta elementos de crecimiento a la organización lo que hace posible:

·      Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones, se lleven a la práctica en los términos y fechas establecidos conjuntamente con el responsable del área función, proceso, programa, proyecto o recurso revisado, a fin de alcanzar los resultados esperados.

·      Facilitar al titular de la organización la toma de decisiones.

·      Constatar las acciones que se llevaron a cabo para instrumentar las recomendaciones, y al finalizar la revisión, rendir un nuevo informe referente al grado y forma como estas se atendieron.

LINEAMIENTOS GENERALES

A continuación se mencionarán los lineamientos que se seguirán en la implantación y seguimiento de las recomendaciones:

Definir las áreas en que se comprobará la implantación de los cambios propuestos por el auditor, tomando como referencia el informe de la auditoría y las sugerencias o comentarios del titular de la organización.

Considerar la participación de especialistas, cuando se estime que la aplicación de las recomendaciones así lo requiere.

Realizar, con la amplitud necesaria las pruebas adecuadas para obtener evidencia que fundamente la adopción de las sugerencias del auditor.

Establecer los mecanismos necesarios para mantener un adecuado control del cumplimiento de estas propuestas en los términos y fechas establecidos.

Brindar el apoyo a las áreas involucradas durante el proceso de seguimiento e instrumentación de tales recomendaciones.

Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de las modificaciones efectuadas de acuerdo con dichas propuestas.

ACCIONES ESPECÍFICAS

Para examinar el grado de avance en la puesta en práctica de los cambios sugeridos y sentar bases para una auditoría de seguimiento, se requiere que el auditor verifique como se efectúa, lo cual puede visualizar desde dos perspectivas: Las recomendaciones se han implantado conforme al programa y si tal implantación se ha realizado fuera de éste.

FASES PARA LA REALIZACION DE LA AUDITORIA

La realización de una auditoria se divide en tres fases principales, con una sucesión de pasos lógicos, permitir que el auditor para formar una opinión profesional sobre el presupuesto sujeto a revisión. Estas tres fases son: la planificación, la realización de pruebas de los controles y realizará las pruebas enfoque sustantivo. A continuación se describen.

Desde el punto de vista temporal, por lo general, la auditoria consiste en dos intervenciones. La primera intervención, comúnmente llamado "preliminar", se lleva a cabo antes de que el balance de situación (por ejemplo, una empresa que cierra el balance de situación a 31 de diciembre, el "preliminar" se suelen realizar entre septiembre y diciembre) de la segunda operación, generalmente llamado "final", se suele hacer entre el final y la presentación del presupuesto (por ejemplo, una empresa que cierra el balance de situación a 31 de diciembre y tiene la obligación de un plazo de 90 días del cierre, la final se suele hacer entre enero y marzo).

Planificación

La fase de planificación se realiza normalmente durante los preliminares.

En primer lugar, debemos hacer una evaluación del riesgo de abogado. Durante esta actividad, el auditor evalúa el riesgo de la certificación final del proyecto de presupuesto sobre la base de la calidad y cantidad. El resultado de estaactividad es la decisión de aceptar la auditoria por un cliente nuevo (o llegar a un acuerdo para renovar el certificado de auditoria de un cliente ya en el año anterior) o menos.

Entonces, se obtiene un conocimiento detallado del cliente. Durante esta actividad, el auditor identifica los riesgos potenciales asociados con la actividad del cliente (por ejemplo, el hecho de que operamos en un mercado en altos niveles de las leyes de competencia o reglamentos o sujeta a muy complejo)actividades de planificación y revisión posterior varían, por supuesto, dependiendo del cliente.

Así, se obtiene un conocimiento detallado de los exámenes de contabilidad del sistema. Durante esta actividad, el auditor deberá entrar en el fondo de todas las actividades de la sociedad y con objeto de preparar el presupuesto. 

Por lo general, nos centramos en las voces de los derechos económicos (costes y los ingresos) para comprender el funcionamiento de los procesos empresariales que conducen a la formación de las cifras financieras. Por ejemplo, en el ciclo de pasivo (compras), el auditor se asienta el hecho de que (brevemente) la empresaemisora de pedidos, recepción de mercancías, recibe las facturas, realiza un seguimiento de los costes (este es el momento para la formación de partidapresupuestaria "gastos por adquisiciones), coinciden con las facturas de los pedidos y albaranes de entrega de las mercancías (esto es el control primario operado por la compañía en este ciclo) y pagar las cuentas (este es el momento en que el formulario de inscripción Presupuesto por pagar). Así que para todos los ciclos consideran pertinentes y el auditor (y no se limita a los temas de los derechos económicos: pensar, por ejemplo, las inversiones o para desplazarse a la financiación del ciclo). El resultado de esta actividad es identificar los riesgos a las partidas presupuestarias analizadas (por ejemplo, el hecho de que la compañía puede pagar facturas de los bienes recibidos) y de los controles operados por la empresa para mitigar esos riesgos (por ejemplo, el hecho de que la empresa coincide con las facturas de los pedidos y notas de entrada de mercancías antes de pagar las facturas) para una o más reivindicaciones del presupuesto (por ejemplo, la existencia e integridad de los costes de las compras y la integridad y los derechos obligaciones y deudas comerciales).

Por último, debemos llevar a cabo un presupuesto. Durante esta actividad, el auditor incluye económica, financiera y de capital de la sociedad o empresaindividual a través del estudio de los estados financieros y los datos o índices derivarse de ello. El resultado de esta actividad es identificar los riesgos asociados con las políticas económicas, financieras y de capital de la sociedad (por ejemplo, un aumento en la extensión media de días concedidos a losclientes pueden indicar un deterioro de créditos comerciales presentados en el presupuesto).

Después de completar las actividades ya mencionadas, una vez identificados todos los riesgos materiales, el auditor es capaz de calcular la importancia relativa (para decidir, a través de la debida consideración de factores cuantitativos y cualitativos ¿cuál es el umbral en el que puede ser un error considera importante y más allá que necesariamente deben ser corregidos o que señale a la atención de los accionistas a través de un párrafo especial en el informe de certificación) y formalizar la planificación, a continuación, decidir qué procedimientos de auditoria se aplican al presupuesto de la empresa para mitigar los riesgos identificados, para llevar a cabo los controles necesarios de áreas donde no se identificaron riesgos y, en consecuencia, para poder formarse una opinión profesional sobre el presupuesto sujeto a revisión.

La realización de pruebas de los controles

Las pruebas de controles practicados por el auditor están vinculados a su comprensión del sistema de contabilidad de la empresa. O bien, se llevan a cabo en ciclos por el auditor considere pertinentes y significativos para la formación de los saldos de presupuesto (por ejemplo, el ciclo pasivo). Los controles a prueba son las que mitigar los riesgos detectados durante la fase de planificación y los riesgos implícitos inherentes a las diferentes partidas del balance (por ejemplo, la adecuación de los pedidos, documentos de entrega y las facturas antes del pago).

En el ejemplo, el auditor deberá seleccionar una muestra considerada representativa de la población (las compras realizadas en el año) y para los elementos seleccionados, compruebe que la compañía ha combinado eficazmente burbuja y la factura para antes del pago. Esto ocurrió, podemos decir que las pruebas de los controles de las compras, lo que se refiere el riesgo de pagar facturas de los bienes no recibidos, deben ser eliminados.

La realización de las pruebas de los controles sin excepción permite al auditor para realizar menos trabajo en los ámbitos del presupuesto cabezas (en este ejemplo, el costo de las compras) en concepto de siniestros y riesgos mitigados por los controles de ensayo (en este ejemplo, el pago de facturas para los bienes no recibidos que los impactos a las afirmaciones de la existencia e integridad de los costes para las compras y los derechos completos y obligaciones y deudas comerciales).

La realización de pruebas sustantivas específicas

Pruebas sustanciales dirigidos, aunque en menor medida tras la realización de pruebas de los controles, sin excepción, siempre se realizan por el auditor. Estas pruebas, junto con precisión a las pruebas de los controles, permitiendo que el auditor para formar una opinión profesional sobre el presupuesto bajo el control de apoyo para investigar las denuncias formuladas respecto de sus partes individuales. Algunas pruebas están dirigidas sustancial los procedimientos obligatorios.

PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

Los procedimientos de Auditoría son operaciones específicas que se aplican en una Auditoría e incluyen técnicas y prácticas consideradas necesarias, de acuerdo con las circunstancias de manera que los procedimientos podemos definirlos como la descripción de los actos que el auditor realizará en el cumplimiento del Programa de la Auditoría que está ejecutando.

Las técnicas de Auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor, para obtener evidencia necesaria que fundamente su opinión; en cambio las prácticas de Auditoría constituyen las labores específicas realizadas por el auditor como parte del examen.

Las técnicas de Auditoría más utilizadas para reunir evidencia son:

Técnicas de verificación ocular

Comparación, es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos o más elementos.

Observación, es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan las operaciones.

Técnicas de verificación oral

Indagación, es el acto de obtener información verbal sobre un asunto mediante averiguaciones directas o conversaciones con los funcionarios responsables de la entidad.

Las Entrevistas, pueden ser efectuadas al personal de la entidad auditada o personas beneficiarias de los programas o actividades a su cargo. Para obtener mejores resultados debe prepararse apropiadamente, especificar quienes serán entrevistados, definir las preguntas a formular, alertar al entrevistado acerca del propósito y puntos a ser abordados.

Técnicas de verificación escrita y documental

Analizar, es la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el fin de establecer su naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y técnicos existentes.

Comprobación, técnica que se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por una entidad, mediante la verificación de los documentos que las justifican.

Revisión selectiva, consiste en el examen ocular rápido de una parte de los datos o partidas que conforman un universo homogéneo en ciertas áreas, actividades o documentos elaborados, con fines de separar mentalmente asuntos que no son normales, dado el alto costo que representaría llevar a cabo una revisión amplia o, que por otras circunstancias, no es posible efectuar una análisis profundo.

Técnicas de verificación física

Inspección, es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad. La aplicación de esta técnica es de mucha utilidad, especialmente, en cuanto a la constatación de efectivo, valores, activo fijo y otros equivalentes.

La utilización de los procedimientos de muestreo es una de las razones básicas de por que el informe del auditor se ve como expresión de una opinión y no como certificación absoluta del tema que se analiza.

En la determinación del tamaño y extensión de la muestra y demás pruebas a realizar en el transcurso del trabajo, influye notablemente la apreciación que capte el auditor sobre la confiabilidad del control interno que tiene establecido la entidad.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeacion o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

1. Declaración de la visión

La vision es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

La mision una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresa

El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generales

Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategias

Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

• se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
• se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.
• se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
• se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

• cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
• cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
• qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
• quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.
• cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.
• cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Bibliografía consultada:
Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica”.

DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS

EL DIAGRAMA

 

            Es la representación gráfica que permite esquematizar la información relativa a una serie de datos o relaciones que tienen los elementos de un conjunto, sistema o empresa, con el fin de facilitar la comprensión de la información que se deseen dar a conocer. En otras palabras, es un modelo gráfico que representa en forma esquematizada y simplificada alguna relación o fenómeno administrativo de organización o procedimientos, entre otros.

 

EL DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS

 

Denominado también Diagrama de flujo o flujograma, el diagrama de procedimientos es una representación gráfica de las distintas operaciones de las que se compone un procedimiento o parte de él, clasificándolas según la naturaleza de cada una y estableciendo la secuencia cronológica de las mismas. En otras palabras, expresa secuencialmente las acciones rutinarias de un proceso, de forma tal que se comprenda fácilmente.

 

            Se basa en el empleo de símbolos que representan las etapas o pasos de un proceso y que se conectan por medio de flechas para representar la secuencia lógica de operaciones específicas y la interacción o relación entre los encargados de llevarlas a cabo. Ayuda a comprender el trabajo como proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema. Esto permite analizar los procedimientos y aportar ideas para su cambio o mejora.

 

DISEÑO DE LOS DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

 

Para el diseño de los diagramas de procedimientos se deben cumplir cuatro (04), fases o etapas: estudio de los sistemas; diseño de gráficas; presentación de gráficas e instalación de nuevos sistemas. La fase de estudio de los sistemas es la investigación de los procedimientos actuales, se refiere a la forma en que se está ejecutando el trabajo. Se recopilan aquí los hechos detallados que deberán reunirse para preparar la descripción completa de los procesos en estudio. Se realiza haciendo preguntas a cada uno de los que están relacionados con el trabajo que se examina y escribiendo las respuestas. Toda esta información es transformada en un mapa-ruta que señala los procedimientos de los trabajadores y de los empleados, por medio del cual el analista ha conocido el procedimiento que cambiará o mejorará.

 

 En la segunda etapa o fase del diseño de las gráficas se desarrollarán los métodos nuevos, el equipo, las nuevas formas, en otras palabras, el nuevo sistema. Los diagramas de flujo que trazó el analista, ahora deben perfeccionarse. Los campos en los que se duplican los esfuerzos, o se gastan sin necesidad, aquellos en los que las rutas son difíciles y otros puntos de mejoramiento similar, se investigaran minuciosamente, la nueva gráfica será la imagen del nuevo procedimiento, que se convertirá en la base para el proyecto final, alrededor del cual se centrará la representación administrativa.

 

La fase de la presentación de los gráficos o diagramas consiste en explicar a la administración como trabaja el antiguo sistema y por qué y de qué manera debe mejorarse. Aquí el objetivo de los diagramas es simplificar y reducir y la decisión puede basarse en detalles pequeños, como por ejemplo, el curso que se ha dado a una copia o forma particular. Si el especialista ignora su destino, esta falta de conocimiento puede ser tomada por la administración como indicio de que el estudio ha sido conducido deficientemente y esta conclusión debilitará la confianza en la presentación total. Y finalmente, en la instalación de los nuevos sistemas, se emplearán los diagramas para facilitar la comprensión de los manuales de procedimientos.

 

Cuando se elabora un diagrama de procedimientos o diagrama de flujo, se debe tener en cuenta que estos poseen tres partes o elementos: El encabezado, la Estructura y la descripción narrativa del diagrama y que se deben respetar los siguientes criterios:

 

1.      En el Encabezado del diagrama de procedimientos debe estar expresada la siguiente información:

 

a.  Nombre de la Institución.

b.  Título (Diagrama de Procedimientos).

c.   Denominación del proceso o procedimiento.

d.  Denominación del sector responsable del procedimiento.

e.  Fecha de elaboración.

f.    Nombre del analista que realizó el trabajo.

g.  Nombres y abreviaturas de los documentos utilizados en el proceso o procedimiento y de los responsables.

h.  Simbología utilizada y su significado.

 

2.      La estructura del Diagrama de procedimientos comprende de la siguiente información:

 

a.  Debe indicarse claramente donde inicia y donde termina el diagrama.

b.  Las líneas deben ser verticales u horizontales, nunca diagonales.

c.   No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer usos excesivos de ellos.

d.  No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.

e.  Solo debe llegar una sola línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas líneas de flujo a otras líneas.

f.    Las líneas de flujo deben entrar a un símbolo por la parte superior y/o izquierda y salir de él por la parte inferior y/o derecha.

g.  En caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear los conectores correspondientes.

h.  Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible y preciso, evitando el uso de muchas palabras.

i.    Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción del símbolo inicial y final.

j.    Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de flujo de salida.

k.  Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha actividad.

l.    Cada flecha representa el flujo de una información.

 

3.      En la descripción narrativa del diagrama deben considerarse los siguientes aspectos:

 

a.  Describir los pasos del procedimiento, especificando quién hace, cómo hace, cuando hace y dónde hace cada paso. Esta es la parte más importante y útil para el personal de ejecución de una organización o empresa, para recordar los pasos de un procedimiento, leyendo una o dos páginas del diagrama, sin tener que volver a leer el manual de procedimientos completo.

b.  Deben utilizarse frases cortas, pero completas.

c.  Las frases deben comenzar con un verbo en tercera persona del singular, del tiempo presente indicativo. Por ejemplo: Recibe, controla, remite o archiva, entre otros.

d.  Deben evitarse, en lo posible, los términos técnicos y/o que puedan tener más de una interpretación; usar en todos los casos términos sencillos y uniformes, que el personal que tenga que utilizarlo pueda entender con mayor facilidad el significado de su contenido.

 

SIMBOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS

 

            Los símbolos utilizados para elaborar los diagramas de procedimientos son los símbolos Therbligs, diseñados por el doctor Frank Gilbreth, para analizar las operaciones y varían desde figuras geométricas hasta complicados dibujos simbólicos que diferencian a los numerosos tipos de operaciones que tienen lugar en las empresas. La selección de los símbolos convencionales depende del procedimiento que va a graficarse y del empleo que vaya a darse a los mismos, la norma ASME es una de las más usadas y se puede resumir como sigue:

 

 NOTA: Se recomienda hacer click en el link: "Movimientos Therbligs" en Enlaces recomendados, para mejor comprensión de la simbología que se utilizará en el presente capítulo. Este material será discutido en clase. 

 

CONSTRUCCION DE LOS DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

 

            Esta tarea implica la ejecución de la serie de pasos, que se explican a continuación:

 

1.      Conformar un grupo de trabajo donde participen los responsables de la ejecución y el desarrollo de los procedimientos que se encuentran interrelacionados y que constituyen un proceso.

2.      Establecer el objetivo que se persigue con el diseño de los diagramas y la identificación de quien lo empleará, lo cual permitirá definir el grado de detalle y tipo de diagrama a utilizar.

3.      Hacer una lista de todos los pasos del proceso como se están realizando, manteniendo tan simple como sea posible su descripción.

4.      Definir los límites de cada procedimiento mediante la identificación del primer y último paso que lo conforman, considerando que en los procedimientos que están interrelacionados el comienzo de uno es la conclusión del proceso previo y su término significa el inicio del proceso siguiente.

5.      Una vez que se han delimitado los procedimientos, se procede a la identificación de los pasos que están incluidos dentro de los límites de cada procedimiento y su orden cronológico.

6.      Validar el diagrama y las medidas de desempeño del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo ya que para que un equipo pueda mejorar algún proceso, necesitan entenderlo. Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algún producto, servicio o información de él. 

7.      Identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso en el proceso.

8.      Llevar a cabo un proceso de chequeo, ratificando: la precisión del proceso conforme se desarrolle el diagrama y el tiempo estimado/real de cada paso.   

 

VENTAJAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

1.    Es la manera más eficaz y concreta para registrar la revisión de un sistema.

2.    Reduce la cantidad de explicaciones narrativas y condensa las presentaciones.

3.    Suministra una fotografía del flujo de operaciones de una empresa.

4.    Constituye un documento eficiente del testimonio del análisis del procedimiento a mejorar o cambiar.

NOTA: Se recomienda hacer click al siguiente link para complementar los conocimientos sobre el diseño de diagramas de flujo
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/diagrama_de_flujo.pdf