lunes, 17 de septiembre de 2012

MARCO GENERAL DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

El autor J. C. Burton dice: “Aun cuando ya se ha escrito sobre auditoría administrativa, hasta la fecha no se ha hecho un esfuerzo formal por construir un marco para este tipo de auditoría”. Para delinear tal marco, se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Analizar el criterio para una auditoría administrativa.
2. Establecer normas de desempeño.
3. Elaborar informes sobre auditoría administrativa.
4. Crear procedimientos de auditoría administrativa.

A continuación profundizaremos en estos cuatro aspectos de acuerdo con lo que es necesario que abarquen si se desea una verdadera certeza de la efectividad de la administración.

1. Analizar el criterio para una auditoría administrativa.

Sobre este aspecto J. C. Burton dice que pueden establecerse tres premisas: La auditoría debe tratar con lo objetivo y apreciable. Se define lo objetivo como desprendido, imparcial, y sin prejuicios. Esta definición puede satisfacerla un auditor con experiencia, que ejerza un juicio profesional sobre: la calidad de la administración y de los que hacen administración (gerentes), la calidad de los procesos mediante los cuales operan, la calidad de la función social, etc. Nos sigue comentando este autor que dos auditores diferentes podrían obtener de una auditoría resultados levemente distintos; pero la variación no debe exceder a los errores normales en el muestreo, si se ejercita un correcto cuidado profesional.

La auditoría debe tener relación con el presente y con el futuro. El auditor debe examinar y evaluar aquello que existe actualmente. Respecto a la relación con el futuro, una auditoría no puede hacer un pronóstico, sin embargo esto no quiere decir que el futuro se ignore totalmente. La auditoría administrativa es constructiva. La perspectiva actual de la administración está orientada básicamente hacia el futuro y, por lo tanto, al evaluar a la administración del presente, debe tomarse en cuenta implícitamente el futuro. De esta manera, lo que el auditor administrativo debe hacer, es medir y evaluar si la dirección está llevando a cabo adecuadamente o no su función orientada al futuro. Esto implica una auditoría de procedimientos, que constituye con toda claridad una porción de la auditoría administrativa. Parte del procedimiento de auditoría debe preocuparse por el presente, ya que los resultados de decisiones actuales pueden ser el mejor medio de considerar resultados futuros. Por lo tanto, la otra parte de la auditoría administrativa se centra en la elaboración de un informe final de resultados del presente, y en la evaluación de los mismos.

La auditoría debe producir un resultado que sea fácil de entender y usar. La auditoría administrativa debe generar un resultado final que sea fácil de comprender y utilizar por los diferentes interesados: los usuarios de la información que arroje el informe. Una información que realmente trasmita los hechos esenciales, es la culminacion del trabajo del auditor. Sin embargo, en ocasiones ocurre que el auditor sólo obtiene un éxito relativo, no porque no conozca todos los datos sino porque no dedicó el tiempo necesario ni puso todos los medios para trasmitir esos datos a la dirección superior. Parte importante de la responsabilidad que tiene el auditor, es trasmitir de una manera eficaz la información que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de la administración. El texto de un informe debe ser interesante, trasmitir el mensaje de una manera objetiva y fácil de entender, y debe presentarse a la mayor brevedad posible para que la dirección pueda actuar con oportunidad. Un informe bien concebido estimula la acción e influye bastante en la decisión que se tome.

2. Establecer normas de desempeño.

Para desarrollar una auditoría administrativa, un prerrequisito importante es la formulación de normas de desempeño administrativo que pueden expresarse en términos específicos. Estas normas son necesarias para evaluar tanto los procedimientos como los resultados. El propósito principal que la dirección superior busca, es lograr el efectivo control administrativo sobre las operaciones del organismo; a fin de alcanzar este control, la administración establece un conjunto de sistemas y procedimientos.

Aunque los procedimientos por sí solos no pueden crear el control, es recomendable evaluar la efectividad del control administrativo, por medio de la valoración de los sistemas y procedimientos que la organización ha establecido. Un primer paso para la creación de medidas de control podría consistir en identificar los diversos f actores de control administrativo dentro de la empresa.

Dentro de los seis factores internos, pueden identificarse varios procedimientos que son de gran utilidad para mejorar la calidad de la administración y la calidad de los procesos mediante los cuales se opera .El último factor (externo) ayuda a controlar la calidad de las relaciones del organismo con el medio ambiente social, económico y político en el cual opera la empresa.

Por tanto se podrán ponderar funciones, determinar factores por evaluar, asignar puntos a los factores y fijar grados de efectividad. Esto nos llevará a investigar y evaluar cuantitativamente a fin de llegar a una apreciación de la forma de operar de un organismo.

3. Elaborar informes de auditoría administrativa.

Es necesario establecer un método de informes de auditoría administrativa con el propósito de que el auditor pueda contar con un medio de información estructurado para dar a conocer los resultados de su análisis. El informe debe ser elaborado de manera sistemática, para ello con-viene considerar los aspectos siguientes:

Planeación del informe. En primer lugar debe decidirse acerca de qué se va a escribir, para lo cual se deberán determinar dos cosas:

 ¿Quién lo va a leer?
¿Qué uso va a tener?

Organización del informe. Los informes deben dividirse y ordenarse en determinadas partes: la sección inicial, el estudio principal y las conclusiones; sin embargo, el número de secciones o partes depende de su dimensión y de su complejidad. Proponemos tres secciones para llegar a un adecuado informe, éstas son:

a) Material preliminar. Es la parte introductoria y abarca:

Portada
 Carta de presentación
 Prefacio
 Sumario

b) Informe (contenido principal)
En esta parte se incluirán breves comentarios sobre el propósito de la auditoría, especificación del alcance, métodos utilizados, cuestionarios empleados y personal entrevistado. Se recomienda para los informes de auditoría el siguiente contenido:

 Deficiencias de las áreas funcionales.
 Deficiencias de la administración general.
 Apreciación de la empresa.
 Conclusiones y recomendaciones.

c) Material complementario.
En este apartado se incluirá la información diversa, útil a algunos lectores del informe pero no esencial para la exposición básica; se clasifica como material complementario (anexos); entre los anexos más comunes están los siguientes:
 Gráficas
 Cuadros
 Formas
 Diagramas de flujo
 Cuestionarios
 Hojas de trabajo
 Hojas de datos (entrevistas)
 Programas de trabajo

El auditor deberá revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por terminado. El autor W. P. Leonard plantea que el auditor debe con-testar las siguientes preguntas:

¿Se exponen todos los hechos de importancia?
¿Está redactado el informe con claridad?
¿Las recomendaciones son oportunas, fáciles de realizar, convenientes para la dirección v el éxito de la empresa?
¿Lo tratado en mi informe es interesante, comprensible, y útil para la dirección?

Si el auditor contesta afirmativamente estas preguntas, podrá estar seguro de que el informe, tal como está concebido, es correcto. Control de las conclusiones y recomendaciones. El objetivo principal del informe de auditoría administrativa es lograr que las recomendaciones pro-puestas en él se sigan y se cumplan.

Aunque las recomendaciones presentadas en el informe no se efectúen por el auditor, éste deberá:
 Cerciorarse de que las acciones correctivas se lleven a cabo y observar los resultados obtenidos.
 Persuadir a la dirección de que algunas sugerencias requieren tiempo para alcanzar los resultados deseados.
 Convencer a la dirección superior de que la auditoría administrativa es una técnica que da a la empresa mayor capacidad para lograr los objetivos y planes establecidos.

4. Crear procedimientos de auditoría administrativa.

Para efectuar la auditoría, es necesario crear los procedimientos asociados a tal trabajo y la documentación necesaria para respaldar la opinión del auditor administrativo. Respecto a la revisión del control interno, la auditoría tradicional (financiera) centra su atención en el control financiero, sin embargo, para la auditoría administrativa asume mayor importancia el control administrativo.

En una auditoría administrativa, el auditor verificará si la dirección está obteniendo información pertinente a las decisiones y acciones que debe emprender. Esto requerirá un análisis extenso de las necesidades de información con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente para satisfacerlas.

Por tanto, los procedimientos asociados con la auditoría administrativa implicarán un aumento considerable en el tiempo dedicado a la evaluación del control interno, incluirán el uso de cuestionarios bien estructurados, una mayor confianza en las entrevistas con gerentes, y requerirán un estudio a fondo del sistema de información.

En el manejo y control de las tareas de auditoría administrativa se re-quieren políticas y procedimientos definidos que eviten cualquier posible confusión. En la práctica se pueden combinar dos o más técnicas de auditoría, para generar lo que se denomina “procedimientos de auditoría”.

Los procedimientos de auditoría se definen como: “Las técnicas de análisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la administración, sujetos a examen y evaluación, mediante los cuales el auditor logra fundamentar su apreciación”. Naturaleza de los procedimientos de auditoría. Los diversos tipos de organismos sociales, y concretamente su manera de operar, hacen imposible establecer procedimientos rígidos para llevar a cabo un examen y una evaluación de tipo administrativo. Así pues, el auditor deberá aplicar su criterio profesional y tomar la decisión, de cuál procedimiento de auditoría será el más indicado y eficiente.

Procedimientos de auditoría de aplicación general. El auditor debe seleccionar aquellos datos que tengan mayor significado en la evaluación del desempeño de la organización, y exponerlos de una manera fácil de entender, con el propósito de que los funcionarios puedan hacer uso de ellos.

La aplicación de una o más técnicas de auditoría da origen a los procedimientos siguientes:

TECNICAS DE INVESTIGACION
1. Investigación documental (de hechos y registros)
2. Observación directa

CUESTIONARIOS
1. Cuestionario general
2. Cuestionario por áreas funcionales
3. Cuestionario de análisis de funciones del trabajo
4. Cuestionario de análisis de procedimientos
5. Cuestionario de análisis del sistema de información
6. Cuestionario de análisis de formas
7. Hoja de análisis
8. Carpeta de papeles de trabajo (copias de manuales administrativos, copias de informes, diagramas de flujo del sistema de información, descripción del proceso de planeación, etc.)

ENTREVISTAS
1. Entrevistas a funcionarios y gerentes
2. Entrevistas a jefes de departamento
3. Entrevistas a personal operativo

VISIÓN SISTÉMICA DEL CONTROL DE GESTIÓN

En los últimos tiempos, la palabra gestión, ha sido utilizada con bastante soltura por variados profesionales y empresarios al momento de tener que referirse a la forma de hacer sus negocios o sus propias actividades; sin embargo, gestión es más que eso, de hecho gestión significa según la Real Academia de la Lengua Española, “acción o efecto de gestionar” y gestionar es “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”.
 
Para entender la gestión como una actividad globalizada, es necesario visualizar que dicha palabra hoy día está presente en muchas áreas; es así como se escucha hablar de: gestión de recursos humanos, gestión financiera, gestión comercial, contabilidad de gestión, auditoría de gestión, etc.
 
Con el fin de ser más concretos es conveniente señalar que la gestión no debe ser vista sólo como la forma de hacer algo, sino que más aún como una buena forma de hacer algo.
 
Pero, ¿qué significa que sea buena?; ya que esta puede ser una idea o palabra relativa, que dependerá de cada persona que la utiliza. Se puede pensar en evaluar una gestión como buena cuando se ha definido con anterioridad el resultado o meta esperada por una determinada actividad; por consiguiente el resultado es bueno en la medida que se alcanza el resultado esperado.
 
Debido a lo anteriormente expuesto, la gestión por sí sola puede como no puede ayudar o contribuir al logro de determinados objetivos, pero, no ocurre lo mismo cuando la gestión tiene objetivos predefinidos y comunes o consensuados por todos quienes participan en una organización.
 
Cuando en una organización se definen objetivos concretos y materializados en políticas; éstos pueden ser medibles y por lo tanto evaluables; ésta vendría a ser la idea principal, sobre la que se desarrolla el objetivo del control de gestión.
 
De esta manera para que exista un sistema de control de gestión, es casi imprescindible que se hayan definido con anterioridad parámetros de medida del desarrollo de la gestión y de los resultados obtenidos a través de ésta. Pero, no es fácil definir parámetros para evaluar el desarrollo de la gestión, tal vez los resultados esperados son un poco más fáciles de definir con anticipación.
 
Importante punto el anterior, ya que los resultados no surgen por sí solos y menos se les puede atribuir a sólo una causa, es por esta razón que para poder definir parámetros es necesario conocer aquellas variables que podrían eventualmente incidir en la obtención de un resultado, tanto en forma negativa como positiva. Y cuando se logra visualizar que los resultados son el efecto de variadas causas nos damos cuenta que la gestión es el desarrollo de un conjunto de actividades que contribuyen de una u otra medida a la obtención de los resultados finales, de esta manera para configurar parámetros de medición de la gestión es necesario conocer la organización que se está gestionando para poder detectar cuales son aquellas luces de alerta que permitirán evaluar el desarrollo de la gestión antes de que se obtengan los resultados definitivos.
 
Debe ser una de las características más importantes del control de gestión, que éste pueda intervenir y entregar resultados del desarrollo de la gestión en forma continua y reguladora, con el objetivo de poder prevenir, desviar o regular los procesos y así evitar la obtención de resultados no deseados. Si el control de gestión no se hace parte en el desarrollo de la gestión, en el día a día de la actividad empresarial, no estará contribuyendo a mejorar la gestión de las empresas, sino que sólo a informar los resultados de ésta al termino de un determinado periodo; pero, ¿no sería más conveniente prevenir o mejorar en el camino, que corregir errores que ya han traído consecuencias negativas para la organización?.
 
Cuando nos planteamos la inquietud anterior en un mundo actual, contingente, cambiante
y tan competitivo como el nuestro, surge otra reflexión ¿y qué hacen las empresas para evaluar el desarrollo de la gestión? ¿o sólo se miden los resultados?.
 
Situaciones ante las cuales no hay nada más que hacer por que los resultados ya fueron negativos, son las que se debe tratar de evitar; sin embargo, ¿las organizaciones entienden que el control de gestión debe ser parte del sistema organizacional en su conjunto?, el control de gestión no está concebido para castigar, sino que para regular las desviaciones que se produzcan en las organizaciones.
 
Son estas las razones que sirven de argumento para señalar que el control de gestión, debe ser visto por los profesionales y por los niveles directivos de las organizaciones con una visión sistémica y no aislada para detectar sólo culpables. Por consiguiente, los sistemas de control de gestión deben estar constantemente actuando en apoyo y coordinados con los otros sistemas de las empresas.
 
El control de gestión o un sistema de control de gestión necesita contar con aliados dentro de la organización, especialmente con aquellos que les suministran los parámetros de evaluación, como a su vez con aquellos que suministran los resultados o datos reales de la gestión; de esta forma sí es más entendible la idea de gestión de recursos humanos, gestión comercial, contabilidad de gestión y otras.
 
Finalmente, es conveniente recordar la siguiente idea: un sistema de control de gestión
está inmerso en las empresas para poder contribuir en la regulación de las distintas actividades que pudieran llegar a tener incidencia en los objetivos y políticas de la organización, por lo tanto, a través de esta acción esta permitiendo mantener la viabilidad del sistema llamado empresa.
 
¡No olvidar!, es importante entender el control de gestión, desde una perspectiva sistémica dentro de la organización.

LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO DE TRABAJO


"Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecución de resultados."

A continuacion se describen las cinco disfunciones y su solución y el papel que juega el líder.

1. Ausencia de confianza:

La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.

Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora.
Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.

2. Temor al conflicto:

Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tabú. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se libran sin resentimientos

Solución: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento álgido, subrayar la importancia de lo que se está haciendo.
Papel del líder: Evitar ser “superprotector” para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solución surja con naturalidad, aunque sea a través de la confusión, y parezca que no está actuando como líder.

3. Falta de compromiso:

El compromiso depende de la claridad y la aceptación. Se escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisión que haya tomado el grupo.

Solución: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un . Establecer fechas límite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisión tomada.
Papel del líder: Debe de sentirse cómodo ante la idea de que se haya tomado una decisión equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.

4. Falta de responsabilidad:

Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y conductas.

Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de como debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento.
Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la única fuente de disciplina, pero saber que es el árbitro final.

5. Falta de atención a los resultados:

Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la contribución al equipo.

Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a logros específicos.
Papel del líder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y reconocimientos.

No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confía en la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos comprometiéndose con decisiones conjuntas, centrándose en conseguir logros colectivos.

Por desgracia en esta época se está perdiendo esté espíritu de colaboración, ¿será la crisis?, ¿la falta de presupuestos?, ¿la desconfianza por el futuro incierto…?

¿que opinas, tienes esta misma impresión?,

EL ADMINISTRADOR DEL FUTURO, EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIÓN

En la cambiante dinámica de los escenarios de la economía capitalista global, el profesional de las ciencias económico-administrativas y organizacionales juega el papel protagónico de actor y agente económico promotor del crecimiento y del desarrollo de las organizaciones y empresas, y por ende de los pueblos, bajo un esquema de competitividad agresiva por la obtención y uso de los recursos existentes, por los procesos de transformación que implican innovación y desarrollo de tecnología, nuevas formas de estructura organizacional que privilegian la flexibilidad de comportamientos, cultura organizacional, procesos y estrategias orientadas a la absorción de incertidumbre y la simplificación del análisis de contextos de alta complejidad, entre otros factores importantes.

Ser un profesional en administración con una orientación flexible implica un minucioso análisis de los valores morales, éticos, ideológicos y culturales, un examen permanente de los factores externos e internos como los económicos, políticos, sociales y tecnológicos que para las organizaciones representan las oportunidades y las amenazas. Muchas de estas orientaciones tienen serias implicaciones éticas que requieren análisis detallados. Por lo tanto, el administrador profesional debe tener la capacidad para proponer la revisión de estos análisis para dar respuesta a los desafíos de los procesos globales, nacionales y locales en beneficio de la efectividad de logros en beneficios operativos organizacionales. La administración profesional es la conducción racional de las actividades de las organizaciones para la obtención de beneficios operativos. Por lo tanto, la administración es un proceso imprescindible para la existencia, supervivencia, crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

El administrador profesional debe tener las habilidades y capacidades para lograr resultados en trabajos conjuntos que demanda tareas como definir proponer y formalizar los consensos sobre la estructura de la organización, establecer las normas y pautas para realizar un ejercicio de liderazgo internamente que le permita variar las normas y lograr acuerdos entre los equipos de trabajo para lograr los objetivos, orientar a las personas y su organización para el trabajo, estudiar y conocer los valores de las personas de la organización para comprender y facilitar la resolución de conflictos y mejorar y mantener el ambiente de trabajo, comprender e interpretar lo social y guiar los procesos de la organización cultural desde el estudio de los fenómenos culturales tal como son y no como se presume que son. ( Zubiria y Tabares, 2002).

En vez de desarrollar su trabajo haciéndolo mejor, para llegar a ser más conocedores y habilidosos, los administradores, directivos y ejecutivos tendrán que ser logradores o conseguidores. Habrán de ser capaces de buscar y comandar recursos, determinar estrategias y romper limitaciones para implementarlas. En vez de concentrarse en el uso consistente de sistemas de administración, políticas y reglas de la organización con un enfoque a obtención de altos estándares, se convierten en operadores con un conjunto de valores, principios y modelos, motivados por voluntad y habilidad para lograr. Es razonable preguntar ¿lograr qué?, pero la respuesta a esto descansa en el futuro que incluirá los medios para hacer mejor uso de cualquier recurso disponible, para mejorar la calidad de vida y por lo tanto el crecimiento y desarrollo de las comunidades organizacionales.

El administrador del futuro claramente tiene que ser, como se dijo anteriormente, un buen operador, una persona motivada que puede obtener y controlar recursos de clase para lograr resultados, un administrador altamente desarrollado y autoconfiable. Desde el punto de vista individual se tendrá más autoactualización. En el perfil profesional del administrador se deben manifestar entre otras las siguientes características: actitud ante el cambio, actitud ante el riesgo, claridad y agilidad para vincular las personas de la organización en las respuestas a las demandas externas e internas, liderear una estructura que se haga flexible para que se puedan producir los cambios necesarios, desarrollar trabajo de equipo con pensamiento prospectivo que permita recrear continuamente la organización cultural y lograr una óptima coherencia entre las tres grandes áreas de la gerencia: la planificación, con la información que determina las demandas y los objetos que generan estrategias y políticas. La organización, que corresponde a la estructura de la organización y por último el control interno del personal. (de Zubiria y Tabares, 2002).

Este profesional de la administración se puede desarrollar entre los graduados de altos rangos de las universidades, donde se tiene que hacer con una metodología basada en una teoría de acción. Uno tiene solamente que mirar hacia atrás, para ver que los hombres jóvenes han sido capaces de crear cuando una oportunidad ha llegado a las personas de gran talento. Los jóvenes profesionales ejecutivos, con una cultura urbana, entrenados en universidades privadas, también conocidos como los yuppies, son los que más rápidamente están asimilando los avances tecnológicos e incorporándolos a las prácticas directivas y administrativas de las organizaciones.

Por lo tanto, bajo este esquema, el desarrollo de administradores implica un cambio en los procesos de enseñanza-aprendizaje, de tal forma que sean el resultado de experiencias, no de adiestramiento de la memoria. Por supuesto, uno de las mejores maneras de aprender en la actualidad, es haciendo. Un poco menos drástico son los esquemas de aprendizaje activo, donde los ejecutivos conducen proyectos especiales ya sea dentro de sus propias áreas o en cualquier otra parte como un proceso planeado de exposición. Estos esquemas que se han implementado por varios años, tienen también la ventaja del valor del proyecto y la prueba de la audacia de los administradores. Estos proyectos pueden involucrar acción individual o conducir a un proyecto de equipo, usualmente de una naturaleza multidisciplinaria.

La educación deberá ser un proceso creativo-innovador, (que algunos futurólogos identifican como el rasgo característico de una nueva fase de la revolución tecnológica que vivimos en nuestros días) en el que el administrador logre desarrollar confianza, ideas, comunicación e interacción. Un modelo exitoso de formación de profesionales en las ciencias administrativas y organizacionales es el modelo japonés. Las compañías japonesas llevan a la práctica el siguiente proceso según Raymond (1988):

domingo, 2 de septiembre de 2012

METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA DE GESTION

CAMPO DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Siempre bajo la visión de las funciones o actividades de las empresas o instituciones, podemos indicar que es aplicable la Auditoría de Gestión a la evaluación de la GESTIÓN, la que tradicionalmente se conocía como ADMINISTRACIÓN. Hoy en día la administración por su concepción limitante, rígida, no acorde con los tiempos cambiantes de flexibilización, integración, cooperación ha evolucionado hacia la nueva concepción de GESTIÓN MODERNA de las organizaciones; es decir, aplicando la planificación estratégica, fijación de objetivos y metas, coordinación y acuerdos, estableciendo los círculos de calidad, o sea, mediante la organización horizontal. En el gráfico (ANEXO Nº 01) observamos el campo de acción de este tipo de auditoría, aquí se indica que va dirigida a la función de "Organización, administración, gestión y control"

OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Los principales objetivos que se tienen cuando se realiza una Auditoría de Gestión pueden ser los que se indican a continuación: 
1. Evaluar los recursos escasos.
2. Auditar el plan de organización y gestión.
3. Evaluar el sistema de organización y gestión en relación al plan.
4. Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.
5. Evaluar las políticas establecidas y su cumplimiento.
6. Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisión y control, etcétera.
METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA DE GESTION

Los distintos pasos o procesos a seguir en la auditoría de gestión son los que indicamos a continuación: 

I. PLANEACIÓN
 
1.- EL DIAGNÓSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN:

a. Conocimiento del negocio o entidad.
b. Antecedentes de la auditoría.
2.- LA CARTA DE PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES:
a. El plan de trabajo.
b. Alcances o amplitud de las pruebas.
c. Las horas hombre a emplear y los honorarios.
3.- ACTIVIDADES PRELIMINARES A LA AUDITORÍA:
a. Evaluación de riesgos.
b. Identificación de aspectos potenciales.
c. Ejecución de exámenes preliminares.
4.- DISEÑO DEL PLAN DE AUDITORÍA PROPIAMENTE DICHA.

II. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS IMPERANTES:

1. Operativo.
2. De gestión o administrativo.
3. Contable y de costos.
4. Sistema computarizado o informático.

III. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA

1.- ELABORACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:
a. Diseño metodológico.
b. Elaboración de los programas de auditoría.
c. Selección de la prueba muestral.
2. - EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:
a. Aplicación de las pruebas sustantivas.
b. Obtención de las evidencias de auditoría.
IV. INFORMACIÓN


REDACCIÓN DEL INFORME:

1.- FORMACIÓN DEL JUICIO PROFESIONAL
Las conclusiones de la auditoría.

2.- ELABORACIÓN DEL INFORME:

a. Observaciones.
b. Conclusiones.
c. Recomendaciones.

ANEXOS


APLICACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA

La Auditoría de Gestión puede aplicarse también a la evaluación de la gestión académica de instituciones educativas como universidades, institutos superiores y colegios secundarios.
Bajo el enfoque de la auditoría de gestión, tratándose de instituciones educativas. Por ejemplo, podemos aplicar en dos estructuras importantes: una en la gestión gerencial en general y la otra, en la estructura académica; así, cuando que-remos evaluar esta última estructura, o sea, tratándose del desempeño académico de los docentes, podemos emplear las siguientes variables:

VARIABLES A CONSIDERAR EN LA AUDITORÍA ACADÉMICA

1. Puntualidad.
2. Apego y cumplimiento al syllabus.
3. Número mínimo y tipo de evaluación.
4. Metodología y transferencia de conocimientos.
5. Relación con los alumnos.
6. Asistencia a reuniones convocadas.
7. Reincidencia en la impuntualidad.
8. Altas notas incoherentes con la transferencia de conocimientos.
9. Estímulos concedidos: asistencia a eventos académicos-profesionales (congresos, seminarios, etc.) sin reciprocidad con la institución.
10.Opinión de los alumnos.
11.Identificación con las políticas académicas, etc.

LA ÉTICA EN LA AUDITORÍA


En el complejo y complicado mundo del tercer milenio, en el que el fenómeno de la corrupción está incrementándose peligrosamente, muchos sectores de la sociedad apelan a la Ética como uno de los mecanismos más importantes de lucha anticorrupción.

¿Por qué la gente actúa en forma no ética? Generalmente la gente actúa en forma no ética, debido a dos razones principales:
- porque los principios éticos de una persona difieren de los de la sociedad en general.
- porque la persona decide actuar con egoísmo.

¿Y cuáles son las disculpas más comunes para ello?

- porque todo el mundo lo hace,
- porque si es legal, entonces es ético,
- porque es improbable que se descubra, dado que no tendrá consecuencias importantes.

DILEMAS ÉTICOS

Con frecuencia las personas debemos resolver rápidamente los dilemas éticos que nos presenta la vida moderna. Un dilema ético es una situación que enfrenta una persona, y en la cual toma una decisión sobre la conducta adecuada o apropiada. Generalmente, los dilemas éticos comprenden situaciones en las cuales el bienestar de uno o de más individuos se ve afectado por los resultados de la decisión.

Los dilemas éticos a los cuales se enfrentan los auditores frecuentemente tienen un efecto sobre el bienestar de un número de individuos o grupos. Por ejemplo, si un auditor toma una decisión carente de ética sobre el contenido de un informe de auditoría, el patrimonio de miles de inversionistas y de acreedores puede verse afectado.

Los dilemas éticos que se presentan con mayor frecuencia dentro del ejercicio de la profesión de contador público como de la auditoría, están vinculados con los aspectos siguientes:

  1. Competencia profesional
  2. Responsabilidad individual y asociación de profesionales
  3. Cuidado y diligencia profesional 
  4. Control de calidad
  5. Objetividad profesional 
  6. Consultoría tributaria
  7. Recursos del cliente
  8. Confidencialidad
  9. Honorarios y comisiones 
  10. Publicidad y promoción
  11. Solicitudes de clientes, etc.
¿Cómo hacer para solucionar los dilemas éticos? Diversos marcos de referencia han sido propuestos para solucionar los dilemas éticos; sin embargo, el más recomendado y utilizado es el marco de referencia general para la toma de decisiones, que consiste en seguir los pasos siguientes:
  1. Identificar el problema.
  2. Identificar cursos de acción posibles.
  3. Identificar las limitaciones relacionadas con la decisión.
  4. Analizar los efectos probables de los cursos de acción posibles.
  5. Seleccionar el mejor curso de acción.
LA ÉTICA PROFESIONAL

La ética profesional es una parte de la ética, que estudia los deberes y los derechos de los profesionales. Puede ser conceptualizada desde dos puntos de vista:

  1. Desde el punto de vista especulativo (analiza los principios fundamentales de la moral individual y social, y los pone de relieve en el estudio de los deberes profesionales).
  2. Desde el punto de vista práctico (establece a través de normas o reglas de conducta, el orden necesario para satisfacer el bien común).
Según Alvin A. Arens: "la sociedad ha atribuido un significado especial al vocablo profesional, en el sentido que debe esperarse que un profesional se comporte a un nivel superior que otros miembros de la sociedad. Por ejemplo, cuando los periódicos informan que se acusa de un delito a un médico, a un sacerdote, un congresista o un contador público, la gente se siente más decepcionada que cuando ese mismo tipo de cosas suceden con gente que no tiene la etiqueta de profesionales".

El Josephson Institute for the Advancement of Ethics, es un instituto creado como una fundación no lucrativa con el propósito de fomentar la conducta ética de los profesionales del sector gobierno, del derecho, la medicina, los negocios, la contabilidad y el periodismo, ha desarrollado un interesantísimo conjunto de principios éticos que se muestran a continuación:

Principios Éticos Prescritos
  1. Honestidad
    Sé veraz, sincero, franco, honrado, imparcial; no digas mentiras, robes, engañes, o embauques a la gente ni seas tortuoso.
  2. Integridad
    Sé una persona de principios, honorable, recta, valerosa, y actúa de acuerdo a tus convicciones; no seas falso o sin escrúpulos, ni adoptes la filosofía del fin justifica los medios que ignora todo principio.

  • Cumplimiento
    Sé digno de confianza, cumple tus promesas, tus compromisos, cumple con la esencia y la letra de un convenio; no interpretes los convenios en una forma irrazonablemente técnica y legalista para racionalizar el incumplimiento o crear excusas y justificaciones para romper un compromiso.
  • Lealtad (fidelidad)
    Sé fiel y leal a la familia, amigos, empleadores, clientes y a tu país; no utilices ni reveles información que obtuviste en forma confidencial; en un contexto profesional, cuida tu capacidad de hacer juicios profesionales independientes evitando con escrúpulo cualquier influencia indebida y los conflictos de interés.
  • Imparcialidad
    Sé justo y razonable, dispuesto a admitir el error y, cuando sea adecuado, a cambiar de posición y creencias, demuestra un compromiso con la justicia, el trato igual a sus semejantes y tolerancia y aceptación de la diversidad; no estafes ni te aproveches indebidamente de los errores o adversidades de otros.
  • Ver por los demás
    Sé atento, amable y compasivo; comparte, sé dadivoso, ayuda a los demás; ayuda a los necesitados y evita hacer daño a los demás.
  • Respeto a los demás
    Demuestra respeto por la dignidad, la intimidad y el derecho a la autodeterminación de la gente; sé cortés, expedito y decente; da a los demás la información que necesitan para tomar decisiones informadas sobre sus propias vidas; no trates a los demás con aire condescendiente, no los avergüences ni los degrades.
  • Ciudadano responsable
    Obedece las leyes; si una ley es injusta, protesta abiertamente; ejerce todos tus derechos y privilegios democráticos con responsabilidad participando (votando y expresando opiniones informadas), con conciencia social y servicio público; cuando estés en una posición de liderazgo o autoridad, respeta abiertamente y ennoblece los procesos democráticos de toma de decisiones, evita la reserva o el encubrimiento innecesario de información y asegúrate que los demás tengan la información que necesitan para hacer elecciones inteligentes y ejerzan sus derechos.
  • Búsqueda de la excelencia
    Busca la excelencia en todo; en el cumplimiento de tus responsabilidades personales y profesionales; sé diligente, confiable, trabajador, y comprometido; realiza todas tus tareas lo mejor que puedas, crea y conserva un alto grado de competencia, infórmate y prepárate bien; no te conformes con la mediocridad; no "ganes a toda costa".
  • Responsabilidad
    Sé responsable, acepta la responsabilidad de tus decisiones, de las consecuencias previsibles de tus acciones y omisiones y de poner el ejemplo a los demás. Los padres, maestros, empleadores, muchos profesionales y funcionarios públicos tienen obligación especial de enseñar con el ejemplo, de proteger y fomentar la integridad y reputación de sus familias, compañías, profesiones y del gobierno mismo; una persona sensible a la ética evita incluso la apariencia de deshonestidad, y emprende cualquier acción necesaria para corregir y evitar la conducta impropia en los demás.
  • CARACTERÍSTICAS DE LA ÉTICA PROFESIONAL
    Tres son las características fundamentales de la ética profesional:

    1. Es absoluta
      Significa que su validez no se encuentra supeditada a normas extrañas, sino que por el contrario, es ella la que determina.
    2. Es universal
      Significa que obliga a todos los profesionales que se encuentran en igualdad de circunstancias.
    3. Es inviolable
      Significa que por su propia naturaleza, no pierde valor, aunque sea incumplida.

    GESTION ADMINISTRATIVA Y CONTROL

    El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.

    Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser considerada como una de las más importantes para una optima labor gerencial. 

    El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. 

    El control como fase del proceso administrativo 

    A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos. 

    La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos. 

    Definición De Control

    El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. 
    Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.

    Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”

    Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”

    Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”.  

    Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales: 

    -En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. 
    -En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. 
    -En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. 
    -Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias. 
    En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. 

    Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo 

    El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. 

    De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. 

    Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

    Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación. 

    Instrumentos del Control de Gestión
    Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
    La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
    El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
    El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
    La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
    Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
    Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
    Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
    Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
    Responsabilidades del control
    · Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
    · Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
    · Estimulan la motivación y la iniciativa.
    · Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.

    Una vez determinados los centros de responsabilidad se establecen parámetros que permitan:
    · Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
    · Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
    · Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
    · Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
    · Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.

    NECESIDAD DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

    Auditoria - proviene del latin `auditorius', y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.

    La Auditoria es un examen crítico (pero no mecánico) que se realiza con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, etc. La auditoria implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo.

    “... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.”
    -Holmes

    ¿Qué es la Auditoria Administrativa?

    Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización los este cumpliendo y respetando.

    La Auditoria Administrativa examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgánica y de la utilización del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.

    Su importancia: proporciona a los directivos de una organización un panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos revelados exigen una mayor o pronta atención.

    ¿Cuál es la importancia de la Auditoria Administrativa?

    La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección. Además de esto, también se valora la capacidad y lo apropiado a la practica administrativa. Es necesario una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propósitos que están presentes en la organización. Debido a esto, cada auditoria administrativa deberá realizarse de forma distinta dependiendo de la organización.

    Objetivo de una Auditoria: señalar las fallas y los problemas; presentar sugerencias y soluciones; y apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.

    En las dos ultimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros.
    Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de:
    · La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)
    · La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analítica)
    Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma.
    Objetivos de la Auditoria Administrativa:
    • Control: Orientan los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
    • Productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa establecida por la organización.
    • Organización: Determinan que su curso apoye la definición de la competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
    • Servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la organización posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
    • Calidad: Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeño de la organización en todos sus contenidos y ámbitos- con el fin de producir bienes y servicios altamente competitivos.
    • Cambio: Transforman en un instrumento que hace más transparente y receptiva a la organización (flexibilidad.)
    • Aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional con el fin de que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.